استراتژی یک آشفتگی و نابسامانی است. منظور از این جمله، طرز فکر درباره استراتژی است که در کتاب‏های درسی موجود بوده و در بسیاری از دوره‏های MBA در سراسر کره خاکی تدریس می‏شود. این رویکرد این‏گونه است که استراتژی با مأموریت‌ها و چشم‌اندازها آغاز و هدایت می‌شود، به شدت بر تحلیل‌های محیط بیرونی و محیط داخلی سازمان تکیه می‌کند، و توسط ابزارهای متعددی پشتیبانی می‌شود، و هدف آن تدوین و اجرای یک استراتژی عالی است که شایستگی سازمان را طی سه یا پنج سال آینده رقابت‌ناپذیر نماید.
اگر منظور این جمله را نمی‏‎دانید نگاهی به آخرین نسخه کاوشی در استراتژی‏های شرکت نوشته: گری جانسون، کوان اسکولز و ریچارد ویتینگتون انداخته و محتوای آن را مرور کنید. این کتاب با بیش از یک میلیون نسخه فروخته شده، یکی از محبوب‏ترین کتاب‏های درسی استراتژی است. به‏طور اساسی استانداردی را تعیین کرده که توسط بسیاری از افراد استفاده می‏شود که بیانگر نگاهی از طرز تفکر غالب در مورد استراتژی است. واضح‏ترین شاخصی که نشان می‏دهد استراتژی یک آشفتگی و نابسامانی است، نرخ بالای شکست‏های گزارش شده در مطالعات دانشگاهی است. در بین مقالات، میزان شکست بین 50 تا 90 درصد گزارش شده است. این دامنه وسیع تا حد زیادی به نحوه سنجش موفقیت توسط پژوهشگران بستگی دارد. اما حتی اگر با بررسی انتقادی این عدد را به نصف کاهش داده، این نرخ شکست هنوز بسیار بالا است و مطمئناً قابل پذیرش هیچ فرآیند کسب‌وکار یا هر چیز دیگری نیست.
یکی دیگر از شاخص‌هایی که نشان می‌دهد استراتژی آشفته و نابسامان است، این است که این رویکرد - و همچنین این حوزه به‌طور کلی - به شدت مورد انتقاد بسیاری از کارشناسان و مدیران کسب‌وکارها، مشاوران و استادان دانشگاه می‌باشد. در اینجا یک انتقاد به دلیل تاریخچه جذاب آن ارائه می‏شود. رویکرد اشاره شده در سال 1984 «سنتی» و «تحریف شده» نامیده می‏شد (در مقاله برنامه‏ریزی دراز مدت توسط روی ورنهام). بیش از 35 سال پیش است (همان سالی که اولین نسخه کتاب کاوشی در استراتژی‌های شرکت انتشار یافت). از آن زمان تاکنون، انتقادات مشابهی از سوی کارشناسان متعدد مطرح شده است.
مهم‌ترین انتقادات این رویکرد به استراتژی عبارت است از:
به ابزارها و چارچوب‌های بسیار زیادی تقسیم می‌شود که در بهترین حالت، به‌صورت ضعیفی به هم متصل هستند.
بیش از حد، مبتنی بر ابزارها و متمرکز بر سود ضروری هستند.
تأکید بیش از حد بر تجزیه و تحلیل‏های اقتصادی، به قیمت استفاده از مهارت‏های ساختگی مصنوعی و هنری و در نتیجه بیشتر نمایشی هستند.
به اندازه کافی مبتنی بر ارزش نیست، یا بر ارزش‏های اشتباه متمرکز است، در نتیجه رفتار غیراخلاقی فردگرایانه را پرورش می‏دهد.
متکی به راه‏حل‏های مبتنی بر موارد بسیار ساده و تجویزی است.
بیش از حد مبتنی بر خرد جمعی، متخصصان و استادان برجسته است و تظاهر به دانش به‏جای تئوری معتبر می‏باشد.
از دست دادن ارتباط خود در دنیای امروز با محتوایی که عمدتاً چندین دهه قدمت دارد.
این موضوعی است که نادیده گرفتن آن غیرممکن است. با این وجود، کمی و گهگاه به‏روز می‏شود، ماهیت رویکرد استراتژی غالبأ در دهه‏های گذشته تقریباً یکسان باقی مانده است. برای مشاهده این موضوع، می‌توانید یک کتاب درسی استراتژی جایگزین به‌صورت تصادفی از هر سالی پیدا کرده، به احتمال بسیار زیاد، کم و بیش همان محتوایی را که در (کاوشی در استراتژی‌های شرکت) وجود دارد، بیابید.
البته تفاوت‌هایی وجود دارد، اما ایده‌های متعارف درباره استراتژی کسب‌وکار در تمام این سال‌ها به‌طور قابل ‌توجهی ثابت مانده است.
از یک طرف، می‌توان آن را به‌عنوان یک داستان موفقیت قابل توجه دانست و از این گذشته، رویکردی که تا این مدت توانسته دوام بیاورد، حتماً خوب بوده است.
از سوی دیگر، این رویکردی است که به شدت (نه فقط توسط بیگانگان با استراتژی، بلکه توسط خود استادان استراتژی) مورد انتقاد قرار می‏گیرد.
این بدان معنی است که ما در یک رویکرد استراتژی گیر کرده‏ایم و می‏دانیم کارآمد نیست و به شدت انتقاد می‏کنیم، اما به هر حال به استفاده، ترویج و آموزش ادامه می‏دهیم.
دلیل اصلی، این است که مجموعه‏ای از باورها و افسانه‏ها بر پایه استراتژی است، که آنقدر قوی و قانع‌کننده هستند که آن‏ها را زنده نگه داشته است. قدرت و پذیرش گسترده این باورها و افسانه‏ها بدان معنی است که ما به سختی جرأت به چالش کشیدن آن‏ها یا جستجوی رویکردهای جایگزین را داریم، تا جایی که ما حتی از افسانه بودن آن‏ها نیز آگاه نیستیم. در عوض، همه ما استراتژی را همان‏گونه که قرار است انجام شود، انجام داده و در نتیجه افسانه‏ها را تداوم می‏بخشیم.
برای شکستن این چرخه، می‏بایست باورها و افسانه‏ها کشف و شکسته شوند.

با این حال، از آنجایی که آن‏ها عمیقاً در سیستم‏های اعتقادی بسیاری ریشه دوانده‏اند، این نیاز به فراموشی فعال دارد. تنها زمانی می‌توان آگاه بود که چه چیزی درست است و یا چرا این موضوع معتبر نیست، که بتوان برای رویکردهای جایگزین استراتژی ارزش قائل شده و انتظار حرکت رو به جلو و پیشرفت را داشت.
کتاب کوچک حاضر که عمدتاً بر اساس مجموعه‌ای از مقالاتی است که برای فوربس نوشته شده است، حاوی ده افسانه پایدار در مورد استراتژی است که به‌طور مجزا در ده فصل آورده شده است:
افسانه شماره 1: استراتژی مشابه جنگ است.
افسانه شماره 2: استراتژی همان برنامه‌ریزی است.
افسانه شماره 3: استراتژی با اهداف آغاز می‌شود.
افسانه شماره 4: استراتژی یک موضوع سطح بالا است.
افسانه شماره 5: استراتژی باید ساده باشد.
افسانه شماره 6: استراتژی در رأس سازمان قرار دارد.
افسانه شماره 7: مشاوران می‏توانند استراتژی خلق کنند.
افسانه شماره 8: استراتژی از داده‏ها به‌دست می‏آید.
افسانه شماره 9: استراتژی نیازمند فعالیت‏های خارج از محل کار است.
افسانه شماره 10: استراتژی باید تدوین شود.
سه افسانه اول به ماهیت استراتژی مربوط می‏شود. همان‏گونه که در فصل‏های 1، 2 و 3 بحث خواهد شد، استراتژی مربوط به جنگ، برنامه‏ریزی و آینده‏نگری و دستیابی به اهداف و مقاصد از پیش تعریف شده نیست. دو افسانه بعدی به ویژگی‌های کلیدی مربوط می‌شود که قرار است استراتژی داشته باشد: سطح بالا و عمومی، ساده و آسان بودن آن. در فصل 4 و 5 توضیح داده خواهد شد که چرا این باور اشتباه است. افسانه‏های شماره 6 تا 9 مربوط به این است که چه کسی و چگونه باید استراتژی را خلق کند. بحث در مورد این چهار افسانه در فصل‌های 6 تا 9، نشان می‌دهد که استراتژی باید به روشی متفاوت از آنچه که معمولاً تصور می‌شود خلق شود. در نهایت، همان‏گونه که در فصل 10 بحث خواهد شد، افسانه شماره 10 کل ایده استراتژی را به‌عنوان یک عبارت به چالش می‏کشد، که سازمان‌ها به یک استراتژی قابل تعریف، برای خلق و اجرای آن نیاز دارند.
همراه با افسانه‏زدایی از این ده افسانه، این فصل‌ها همچنین دیدگاهی جایگزین برای استراتژی ترسیم می‏کند که، امیدوارم و فکر می‏کنم، به شکستن مقاومت متعصابه و کورکورانه بر رویکرد استراتژی سنتی آن‏گونه که ما می‏شناسیم، کمک کند، به انتقادات شدید رسیدگی و منجر به بهبود نرخ موفقیت استراتژی می‏شود.
بخش پایانی کتاب، با استفاده از استعاره موسیقی جاز، خلاصه‏ای از نکات کلیدی و چگونگی حرکت رو به جلو به پایان می‏رسد...
فراموشی فعال مبارک!
                        یرون کراینبرینک