مقدمه
این کتابرا با سه هدفنوشته ایم:
•
تأمل درباره اینکه چگونه بر اساس مطالعات تئوریک برای استراتژی بنگاه 1
تصمیماتمطلوبی بگیریم.
•
حساسیتو آ گاهی نسبتبه پایداریشرکت ها را افزایشدهیم.
•
به شرکت ها کمک کنیم تا پیشرفت کنند و از طریق پیاده سازی مدل های
جدید استراتژی بنگاه )و نه تنها از طریق مدل های کسب وکاری جدید(
دگرگون شوند.
بیناستراتژیبنگاه و استراتژی کسب وکار تمایز قایلمی شویم، زیرا استراتژیبنگاه
شاملنظام تصمیماتو اقداماتیاستکه هدفآن ایجاد مزیتپایدار بنگاه 2 است،
درحالی که استراتژی کسب وکار نظام تصمیماتو اقداماتی را به نمایشمی گذارد که
به دنبال ساختمزیتپایدار رقابتی 3 است.
اینتمایز، وجود یکتفاوترا برجسته می سازد: تمرکز استراتژیبنگاه بر کل شرکت
است - شرکت چند کسب وکاری- درصورتی که تمرکز استراتژی کسب وکار بر یک
کسب وکار منفرد است. بنابراین، در تصمیم گیری استراتژیکدو سطح وجود دارد و
استراتژیبنگاه از لحاظسلسله مراتبی بالاتر از استراتژی کسب وکار قرار می گیرد. البته
1. Corporate strategy
2. Sustainable corporate advantage
3. Sustainable competitive advantage
10 استراتژی بنگاه برای رشد پایدار
ارتباط تنگاتنگی بین این دو وجود دارد و همان طور که در این کتاب به آن خواهیم
پرداخت، برای دست یابی به تعالی، هر دوی این استراتژی ها باید در تعامل با یکدیگر
پیش بروند.
تصمیمات مربوط به استراتژی بنگاه به دو گروهِ استراتژی سبد 1 و استراتژی
سرپرستی 2 تقسیم م یشوند. استراتژی سبد به ما اجازه م یدهد تا انتخاب کنیم در کدام
کس بوکارها سرمای هگذاری، به چه کس بوکارهای جدیدی ورود و کدام کس بوکارها
را ب هصورت کامل یا جزئی واگذار 3 کنیم. استراتژی سرپرستی این امکان را فراهم م یآورد
که درباره مدل حکمرانی 4 بنگاه، انتخا بهای بنیادین سازمانی، نقش ستاد مرکزی
بنگاه 5 و نحوه انجام عملیات در آن و نظام رهبری، تصمی مگیری کنیم.
کتاب حاضر برای طیف وسیعی از خوانندگان نوشته شده است:
-    کارآفرینانی که به دنبال رشد بلندمدت شرکت خود هستند.
-    استراتژیست های بنگاه- رهبران و مدیران ارشد- که می خواهند شرکت خود را
متنوع و بین المللی کنند.
-    اعضای هیأت مدیره ای که مشتاقانه به دنبال مشارکت در فرآیند استراتژی
هستند.
-    مالکانی که م یخواهند نقش خود را به روشی عملگرایانه و مسئولانه ایفا کنند.
-    مشاورانی که به شرکت ها در تدوین و اجرای تصمیمات مربوط به استراتژی
بنگاه یاری می رسانند.
-    آن دسته از تحلیلگران مالی که شغلشان ارزش گذاری شرکت ها و ارائه
توصیه هایی در مورد خرید یا فروش سهام است.
1. Portfolio strategy
2. Parenting strategy
3. Divest
4. Governance model
5. Corporate headquarters
هد ق 11 م م
-
دانشجویانی که در مقطع کارشناسیو تحصیلاتتکمیلیاِم بی ای 1 و مدیریت
اجرایی 2، دروستخصصی استراتژیدارند.
در سطحتئوری،تفکراتو اید ههایمازمین هایبرایبررسینحوهایجادو پیاد هسازی
تصمیماتمطلوباستراتژیکفراهم م یآورد. بر این اساس، سپاسگزار افرادیهستیم
که تئور یهایبرجست هایرا که در نگارشاین کتاباز آ نها بهره برد هایم )مانند تئوری
حداکثرسازی سود و رقاب تمحور 3، دیدگاه منب عمحور 4، تئوری هزینه مبادله 5، تئوری
ذ ینفعان 6، تئوریاقتضایی 7 و تئوریهزینه نمایندگی 8( را خلق کرد هاند.
همچنینتلاشکرده ایم در اینحوزه عناصرجدیدیرا بهشرحزیر معرفی کنیم:
1.
مدلیبرایارزیابیتصمیماتمربوطبه استراتژیبنگاه ایجاد کرده ایم که بُعد
مالیرا با ابعاد زیست محیطیو اجتماعیترکیبمی کند. بر این اعتقادیم که
چنینتصمیماتیرا نمی توان تنها به وسیله یک «عدد تنها 9» )همان کاری که
رویکرد ارزشسهام داران انجام می دهد( اتخاذ کرد. اینتصمیماتباید ریشه
در رویکردی چندبعدی داشته باشند و در افق های بلندمدت و بر اساس
بستر مربوطه شکل گیرند. به بیانی دیگر، سودآوری به تنهایی کافی نیست،
هرچند که نحوه به دستآوردن آن مهم است.
2.
در ایده هایمان، اهمیتزیادیبرایتصمیماتمربوطبه رشد قائل شده ایم،
زیرا شرکت های فراوانی وجود دارند که پتانسیل رشد استفاده نشده عظیمی
برایاهرم قرار دادن و پیشبرد موفقیتدارند.
1. MBA
2. Executive MBA
3. Profit - maximizing and competition - based theory
4. Resource-based view
5. Transaction cost theory
6. Stakeholder theory
7. Contingency theory
8. Agency cost theory
9. Single number
12 استراتژی بنگاه برای رشد پایدار
. 3تأثیر متقابل بین استراتژی بنگاه، مالکیت1 و حکمرانی بنگاه را مدنظر قرار
داده ایم. تصمیمات استراتژی بنگاه در شرکت هایی با «مالکیت قوی 2» از
قبیل شرکت های خانوادگی، می توانند توسط مالکان عملگرا تحت تأثیر قرار
گیرند. در شرکت هایی با «مالکیت ضعیف 3» از قبیل شرکت های سهامی
عام 4، هیأت مدیره نقشی حیاتی در پایه گذاری اصول راهنمای استراتژیک و
رصد رهبری و مدیریت ارشد ایفا می کند. به علاوه، حکمرانی اثربخش جلوی
منفعت طلبی شخصی افراد را می گیرد و آن ها را به سمت بیشینه سازی
منافع شرکت سوق می دهد.
. 4رویکرد جامعی را برای استراتژی بنگاه ایجاد کرده ایم که بین اهمیت
تصمیمات مطلوب و اهمیت پیاده سازی دقیق آن ها پیوند ایجاد می کند.
نحوه سازمان دهی کتاب
کتاب شامل هفده فصل است. فصل اول مفهوم استراتژی بنگاه و روش ارزیابی
این نوع تصمیمات )به این معنی که می توان مزیت بنگاه ایجاد کرد یا خیر( را شرح
می دهد. در رابطه با تصمیمات استراتژی بنگاه، دو رویکرد معرفی کرده ایم: رویکرد
هم افزایی 5 و رویکرد مالی 6 که دو سر مخالف یک طیف محسوب می شوند.
فصل 2 ماتریس های سبدی 7 را شرح می دهد: ابزاری مدیریتی برای تحلیل ]میزان[
اثربخشی 8 تصمیمات استراتژی بنگاه و برای ارزیابی اقدامات جایگزینی که در آینده
انجام می شوند.
1. Ownership
2. Strong ownership
3. Weak ownership
4. Public firms
5. Synergy approach
6. Financial approach
7. Portfolio matrices
8. Effectiveness
هد ق 13 م م
فصل 3 مفهوم مسئولیتاجتماعی بنگاه و نحوه ادغام تدریجی آن در استراتژی
بنگاه را بررسی می کند.
فصل 4 معنایهم افزاییرا از طریق تمایز بین هم افزایی هایمالی و هم افزایی های
عملیاتی توضیح می دهد. همچنین، مفهوم منابع ارزشمند بنگاه را به عنوان
پیشران های مزیتبنگاه معرفی می کند.
فصل 5 موضوع کسب وکار کانونی 1 را تحلیل می کند: چگونه آن را شناسایی کنیم
و دلا لت هایمدیریتی آن برایرهبریشرکتچیست.
فصل 6تا 12 بهتصمیماتمربوطبهاستراتژیسبداختصاصیافت هاند.فصل 6مباحث
تصمیماتمربوطبهمقیاس 2، گستره 3 و رشد 4 بنگاهراتشریحم یکند.فصل 7بااستفادهاز
رویکرد ه مافزایی، بهشرحاستراتژ یهایرشدم یپردازد، درحال یکه فصل 8 استراتژ یهای
رشدبارویکردمالیرابررسیم یکند.از آنجاییکهاستراتژیرشددربارهمتنو عسازیاست،
اینفصلاید ههاییدربارهارتباطبینمتنو عسازیو عملکردارائهم یدهد.
فصل 9 درباره انواع رشد بحثمی کند: توسعه داخلی 5، اتحاد 6 یا ادغام واکتساب.
مزایا و معایبهر کدام را تحلیل می کنیم و دو مدلی را بررسی می کنیم که می توان از
آن ها برایانتخاببهترین گزینه در یکبستر مشخصاستفاده کرد.
فصل 10 موضوع ادغام واکتساب 7 را بررسی می کند و برای مدیریت فرآیند
ادغام واکتساببا توجه ویژه به فاز یکپارچگی، مدلی ارائه می دهد.
فصل 11 به اتحادهای سهامی و غیرسهامی 8 می پردازد و بینش هایی درباره
چگونگی تقسیم بندی و مدیریتموفق روابطمشارکتی بین شرکایی که ممکن است
با هم در رقابتباشند، فراهم می آورد.
1. Core business
2. Scale
3. Scope
4. Growth
5. Internal development
6. Alliance
7. Mergers and acquisitions (M&A)
8. Equity and non-equity alliances
14 استراتژی بنگاه برای رشد پایدار
فصل 12 نگاهی به استراتژی های بین المللی شدن 1 می اندازد و با این فرض شروع
می شود که این نوع استراتژی ها با استراتژی بنگاه همپوشانی بالایی دارند.
فصل های 13 تا 16 به بررسی تصمیمات مربوط به استراتژی سرپرستی می پردازند.
فصل 13 به طور ویژه ای ساختارهای مالکیت )که شرکت را می توان از طریق آن کنترل
کرد(، نقشی که در فرآیندهای استراتژیک دارند )با توجه به دو نوع مالکیت قوی و
ضعیف( و بهترین شیوه های طراحی و رهبری هیأت مدیره را تشریح می کند.
فصل 14 درباره نقش و کارکرد ستاد مرکزی بنگاه است: موضوعی که از دید ما
بسیار حیاتی است و بر اساس آن شرکت هایی با اندازه متوسط 2 )به ویژه آن هایی که
اهداف رشد بلندپروازانه ای در ارتباط با متنوع سازی، بین المللی شدن و یکپارچگی
عمودی 3 دارند( را به سرمایه گذاری در منابع دعوت می کنیم.
فصل 15 به انتخاب های سازمانی 4 اختصاص یافته است، به ویژه آن هایی که در
ارتباط با ساختار سازمانی شرکت های چند کسب وکاری هستند.
فصل 16 به چالش های رهبری می پردازد و تفسیرهای مختلفی از اجزاء آن و منابع
اختیار 5 پیشنهاد می کند. مبحث خاصی نیز به سندرم رهبری 6 )که متأسفانه نادر هم
نیست( اختصاص یافته است.
در نهایت، در فصل 17 به بررسی فرآیند تغییر استراتژیک و سازمانی می پردازیم.
تمرکز اصلی این فصل بر علل ایجاد تغییر، مدیریت آن و مقاومت یا موانع روبروی
تغییر است.